Müasir iş mühitində şirkətlərdə ixtisarların artması əmək resurslarının idarə olunması ilə bağlı suallar doğurur. Bəzi hallarda bu proseslər biznesin optimallaşdırılması kimi izah olunsa da, digər tərəfdən işçi qüvvəsinin düzgün planlaşdırılıb-planlaşdırılmadığı məsələsini gündəmə gətirir. Bu kontekstdə belə bir yanaşma formalaşır ki, ixtisar edilən əməkdaşlar bəlkə də əvvəldən düzgün strukturlarda və ya uyğun rollarda yerləşdirilməyib.

İxtisarlar həmişə xərclərin azaldılmasıdır, yoxsa yanlış yerləşdirilmiş insan resurslarının düzəldilməsi?

Valyuta.az-a danışan İnsan Resursları üzrə ekspert, İdarəçilik üzrə mentor, Karyera və Liderlik üzrə holistik kouç Nərgiz Seyidzadə bildirib ki, bu məsələ hazırda çox aktualdır:

"Çünki bir çox qurumlarda bu proseslər gedir və düzgün qeyd olunur ki, proses “insan resurslarının optimallaşdırılması”, “heyətin sağlamlaşdırılması”, “effektiv insan resurslarının idarə olunması” adı altında aparılır. Çox hallarda fakt odur ki, bu proseslər insanların ixtisarı ilə nəticələnir. Səbəblər müxtəlif ola bilər və bir neçə real səbəb göstərmək olar. Səbəblərdən biri odur ki, HR-dən asılı olmayaraq, daha yuxarı rəhbərlik tərəfindən qərar verilir ki, heyət xərcləri müəyyən qədər azaldılmalı, ştat ixtisar edilməli və heyətə yenidən baxılmalıdır.

Belə şirkətlərdə HR daha çox icraedici rol oynayır. Strateji rolu olsa belə, bu məsələdə əsasən icraçı funksiyada olur və qərarı dəyişmək imkanına malik olmur. Bu halda HR mümkün çərçivədə ixtisarlar aparmağa, heyəti optimallaşdırmağa, ştata yenidən baxmağa və xərcləri azaltmağa məcbur qalır. Ümumiyyətlə, insan resurslarına aid əməkhaqqı xərcləri xüsusi əhəmiyyət daşıyan xərclərdir. Belə ki, “fixed cost” - yəni dəyişməz xərclər anlayışı var. Məsələn, şirkət rəhbəri ofisin təmirinə və ya mebelə böyük məbləğdə vəsait xərcləyə bilər, amma işçinin maaşını artırmaya bilər. Kənardan bu qəribə görünə bilər. İnsanlar düşünə bilər ki, mebelə böyük məbləğ xərclənirsə, niyə maaş artırılmır? Biznes yanaşmasında məsələ fərqlidir. Mebel alışı birdəfəlik xərc hesab olunur, əməkhaqqı isə daimi xərcdir. Daimi xərclər isə daim optimallaşdırılmalı və nəzarətdə saxlanmalıdır. Əməkhaqqı həm daimi xərclər kateqoriyasına daxildir, həm də həmin xərclər içərisində ən böyük paya sahib olur".

N.Seyidzadə vurğulayıb ki, bu səbəbdən maaşlar, daimi əlavələr, imtiyazlar və digər davamlı ödənişlər insan resurslarını şirkət üçün ən böyük xərc istiqamətlərindən birinə çevirir:

"Ədalət naminə qeyd etmək lazımdır ki, həmin insan resursları işi görən əsas tərəfdir. Sahibkar və ya dövlət qurumu düşünürsə ki, eyni nəticəni daha az heyətlə əldə etmək mümkündür, o halda ixtisarlara gedilir. Burada ikinci məsələ ortaya çıxır: əgər əvvəldən bu işi daha az heyətlə görmək mümkün idisə, bəs niyə ştat bu qədər şişmişdi?

Bu nöqtədə artıq HR-ın rolu gündəmə gəlir. İkinci reallıq ondan ibarətdir ki, bir çox HR mütəxəssisi biznes proseslərini kifayət qədər dərindən bilmir. Yəni, biznes proseslərinin necə işlədiyini və necə optimallaşdırılmalı olduğunu tam anlamır. Əslində, insan resurslarının optimallaşdırılması ixtisardan yox, biznes proseslərinin optimallaşdırılmasından keçir. Biznes prosesləri optimallaşdırıldıqda insan resurslarının optimallaşdırılması artıq avtomatik nəticəyə çevrilir.

Məsələn, əvvəllər insanlar sosial idarələrə gedərək pensiyalarını əl ilə alırdı. Daha sonra sistem optimallaşdırıldı, bank kartları və bankomatlar tətbiq edildi. Nəticədə həmin prosesdə çalışan bir sıra əməkdaşlara əvvəlki formada ehtiyac qalmadı və onlar ya başqa sahələrə yönləndirildi, ya da sistem daxilində fərqli formada optimallaşdırıldı. Yəni məqsəd işçini işdən çıxarmaq deyil, biznes prosesini optimallaşdırmaq olmalıdır. Məqsəd iş effektivliyini artırmaqdır. Savadlı insan resursları optimallaşdırılmasının sadəcə işçi ixtisari ilə deyil, biznes prosesində optimallaşdırılıması ilə olur, yalnız bu halda iş yükü düzgün bölünür".

Ekspertin sözlərinə görə, biznes prosesləri optimallaşdırıldıqda, işin görülmə mexanizmi təkmilləşdirildikdə və iş yükü düzgün bölündükdə nəticə etibarilə daha az işçi qüvvəsinə ehtiyac qalır:

"Yalnız bu halda buna real optimallaşdırma demək olar. Əks hallarda isə belə görünür ki, əsas məqsəd sadəcə işçini işdən çıxarmaqdır. Bu səbəbdən HR mütəxəssisləri biznes proseslərini, “flowchart”ları, iş axını diaqramlarını və biznesin ümumi təbiətini yaxşı bilməlidir.

Digər məsələ isə "key position” və “key person” anlayışlarıdır. Hansının əsas (“core”) funksiyalar, hansının dəstəkləyici (“support”) funksiyalar olduğunu və optimallaşdırmanın hansı sahələrdə şirkətə zərər vermədən aparıla biləcəyini düzgün müəyyən etməlidirlər. Şirkət elə qurulmalıdır ki, konkret şəxslərdən asılı vəziyyətə düşməsin. Sistem şəxs faktorundan daha güclü olmalıdır. Bunun üçün “succession plan” - davamçı planı vacibdir. Hər bir əməkdaş öz yerinə davamçı yetişdirməlidir. Şirkət bir nəfərdən asılı qalmamalıdır. Bu halda şirkət daxilində adaptasiya, rotasiya və vəzifə dəyişiklikləri daha rahat idarə olunur. Çünki insanlar illərlə hazırlanır.

Əgər bir gün HR-a qəfil şəkildə “işçi ixtisar etməlisən” deyilirsə və HR kimin yerinə kimi gətirəcəyini, işi necə böləcəyini bilmirsə, bu artıq HR sisteminin düzgün qurulmadığını göstərir. Bu, mütləq şəkildə HR-ın zəif olması anlamına gəlmir. Sadəcə belə ssenarilər əvvəldən düşünülməyib. Halbuki belə hallar həmişə olub. Əks halda iş yükü dəyişmədən işçi sayı azaldılırsa, bu sadəcə eyni həcmdə işin daha az sayda əməkdaş arasında bölüşdürülməsi deməkdir. Bu isə digər əməkdaşların həddindən artıq yüklənməsinə səbəb olur".

Bu, əvvəldən düzgün strukturlarda və ya uyğun rollarda yerləşdirilməmiş insan resurslarının düzəldilməsi prosesi kimi qiymətləndirilə bilər? sualını da ekspert cavablandırıb.

"Bəzən şirkətlərdə struktur düzgün qurulmur və funksiyalar düzgün bölüşdürülmür. Bir çox halda HR bu proseslərə əvvəlcədən cəlb edilmir, onunla strateji səviyyədə məsləhətləşilmir və HR-a daha çox icraedici tərəf kimi baxılır. Halbuki belə olmamalıdır. Müəyyən struktur yaradılır, müxtəlif şöbələr üçün işçilər götürülür, ştat genişləndirilir, amma sonradan məlum olur ki, struktur düzgün qurulmayıb və ya funksiyalar arasında balans düzgün bölünməyib. Bir neçə ildən sonra isə həmin yanlış strukturun nəticəsi kimi ixtisar prosesi başlayır və bu prosesin kommunikasiya məsuliyyəti HR-ın üzərinə düşür. Yəni, HR işçilərlə danışmalı, vəziyyəti izah etməli, kommunikasiya aparmalı və insanları prosesə hazırlamalı olur.

Bu məqamda vacib prinsip ortaya çıxır: insana nə qədər məsuliyyət verilirsə, o qədər də səlahiyyət verilməlidir. Eyni şəkildə, nə qədər səlahiyyət verilirsə, o qədər məsuliyyət daşımalıdır. Əgər gələcəkdə ixtisarların məsuliyyəti HR-ın üzərində olacaqsa, o halda strukturun qurulması, iş bölgüsü və heyətin planlaşdırılması prosesində də HR iştirak etməlidir. Əgər əvvəldən HR-a bu səlahiyyət verilməyibsə, sonradan yaranan nəticələrin bütün məsuliyyətini də yalnız HR daşımamalıdır. Bu halda HR daha çox prosesi sənədləşdirən və kommunikasiya edən tərəf kimi çıxış edir. HR-a sadəcə “gedin insanları başa salın” yanaşması olmamalıdır. Əgər kommunikasiya və böhran idarəetməsi HR-dan tələb olunursa, o zaman HR prosesin əvvəlindən qərarvermə mərhələsində iştirak etməlidir. Çox zaman HR-a yalnız icraçı kimi yanaşılır, amma problemlərin həllini də ondan gözləyirlər. Halbuki bu düzgün yanaşma deyil. Kim səlahiyyət sahibidirsə, məsuliyyəti də həmin tərəf daşımalıdır. Buna görə də HR-a əvvəldən real səlahiyyət verilməli və qərarvermə prosesində iştirak imkanı yaradılmalıdır".

Azərbaycan reallığında fors-major vəziyyətlərin artıq idarəetmənin adi hissəsinə çevrildiyini deyən N.Seyidzadə bildirib ki, ölkənin həm biznes, həm də dövlətçilik tarixinin müstəqil dövrü uzun deyil:

"Amma bu müddətdə bir neçə müharibə, pandemiya, iki devalvasiya və keçid iqtisadiyyatı dövrləri yaşanıb. Bu səbəbdən peşəkar HR-lar artıq belə situasiyalara hazırlıqlı olur və əvvəlcədən “B planı” hazırlayır. Əsas məsələ işin dayanmaması və effektivliyin aşağı düşməməsidir. Burada optimallaşdırma ilə qənaət anlayışlarını qarışdırmaq olmaz. Qənaətdə əsas məqsəd xərci azaltmaqdır, hətta keyfiyyət müvəqqəti aşağı düşsə belə.

Optimallaşdırmada isə məqsəd odur ki, iş yükü və biznes prosesləri elə qurulsun ki, işçi sayı azalsa belə keyfiyyət aşağı düşməsin. HR məhz bunu idarə etməlidir. Əgər bunlar yoxdursa, bu o deməkdir ki, HR sistemi zəifdir və prosesin adına sadəcə “optimizasiya” deyilir".

Bəs bu cür optimallaşmanın ən yaxşı optimal versiyası nədir? sualına cavab olaraq ekspert əlavə edib ki, əgər vəziyyət müvəqqətidirsə, vakansiyaları dondurmaq, bonusları azaltmaq, bəzi əlavə imtiyazları dayandırmaq kimi addımlar atmaq olar:

"Məqsəd maksimum qənaət edib işçiləri qorumaqdır. Pandemiya və devalvasiya dövrlərində bir çox şirkət məhz bu modeli tətbiq edib. Əgər problem uzunmüddətlidirsə və artıq əvvəlki sayda işçiyə ehtiyac qalmayacaqsa, bu halda optimallaşdırma prosesi mərhələli və yumşaq şəkildə aparılmalıdır. İnsanlara kompensasiya verilməli, yeni iş tapmaları üçün zaman yaradılmalıdır. Əks halda qalan heyətdə panika yaranır. İnsanlar düşünür ki, şirkət dağılır və növbə onlara da çatacaq. Bu isə motivasiyanın düşməsinə, məhsuldarlığın azalmasına və əməkdaşların paralel şəkildə yeni iş axtarmağa başlamasına səbəb olur. Bu səbəbdən proses şəffaf idarə olunmalıdır. İnsanlara açıq şəkildə izah edilməlidir ki, məqsəd şirkəti qorumaqdır və proses planlı şəkildə aparılır. Bəzən 300 nəfərin işsiz qalmaması üçün 50 nəfərin ixtisarı qaçılmaz ola bilər. Amma bunu insanlara düzgün kommunikasiya etmək lazımdır".

"Burada ən vacib məsələlərdən biri HR-ın kommunikasiya bacarığıdır. HR vəziyyəti insanlara düzgün izah etməyi bacarmalıdır. Şirkətlərdə adətən görünməyən, amma kollektivə təsir edən qeyri-rəsmi avtoritetlər olur. Çox vaxt bunlar orta menecment nümayəndələri olur. Onlar rəhbərliklə işçilər arasında körpü rolunu oynayır. HR orta menecmentlə daim yaxın işləməli və vəziyyəti onlara düzgün izah etməlidir ki, onlar da komandaya sağlam şəkildə ötürə bilsin. Burada “soft skills” - yumşaq bacarıqlar xüsusi əhəmiyyət daşıyır. Düzgün kommunikasiya nəticəsində insanlar vəziyyəti daha anlayışla qarşılayır və şirkəti qorumağın vacibliyini başa düşür. Əsas məqsəd dedikodu, panika və qeyri-müəyyənlik yaratmamaqdır. İşçilər inanmalıdır ki, rəhbərlik onlar üçün mümkün olan ən yaxşı variantı etməyə çalışır. HR-ın ən böyük məqsədlərindən biri də məhz bu yanaşmanı kollektivə düzgün şəkildə çatdırmaqdır", - deyə N.Seyidzadə əlavə edib.